Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Управление эффективностью бизнеса в широкой перспективе

Популярность приложений для управления эффективностью растет. Однако, по мнению аналитиков и известных экспертов, руководителям компаний важно постоянно пересматривать свои подходы к использованию BPM, чтобы извлекать максимальную пользу. Также важно помнить, что сами BPM-приложения также эволюционируют в ответ на появление новых задач.

Важна широта взгляда

Согласно исследованию Gartner, многие компании сосредоточены на выполнении финансовых процессов, а не процессов, связанных с эффективностью. Но предметом главной заботы на сегодняшний день становится управление раскрытием информации, поскольку менеджеры ищут способы улучшить взаимодействие внутри компании для создания, поддержки и согласования отчетности для внешних организаций.

Также выяснилось, что стратегическое управление не связано с операционной деятельностью, а финансовое планирование - с другими процессами планирования, процессы составления отчетности и закрытия финансового года отделены от процессов подготовки управленческой отчетности. При этом BPM-решения доступны не только для поддержки всех этих процессов, но также помогают оптимизировать их.

Аналитики Gartner рекомендуют воспринимать концепцию BPM шире, как серию процессов корпоративного, а не только финансового управления. Это позволит в полной мере использовать возможности BPM по трансформации бизнеса в ситуации, когда для достижения поставленных целей необходимо коренное преобразование принципов функционирования компании 

Снова аналитики обращают внимание, что технологии самим по себе не решат всех проблем. BPM-системы подходят для всех организаций и могут обеспечить кратко- и долгосрочные выгоды. Но никакое приложение не создаст правильный процесс, поэтому не менее важны культура, корректные ожидания и правильная команда.

По данным исследования, системы управления эффективностью бизнеса активно принимаются большинством компаний (около 60%).

Аналитики обращают внимание на то, что хотя сама концепция BPM получила широкое распространение на рынке, но большинство компаний сосредоточилось на ключевых финансовых аспектах BPM – бюджетировании, планировании и прогнозировании, финансовой консолидации и отчетности. Само по себе это неплохо, говорят аналитики, но свидетельствует о том, что более стратегические аспекты BPM (понимание факторов, повышающих доходность и стратегический менеджмент) остались непонятыми.

Согласовать, чтобы действовать

Несмотря на десятилетия инвестиций в инструменты бизнес-анализа (Business Intelligence), большинство компаний по-прежнему испытывают много проблем при реализации своих бизнес-стратегий. Как выяснилось, очень часто эти стратегии неадекватны, а ситуация осложняется низким уровнем коммуникации в компании и плохим качеством измерения эффективности. Аналитики рекомендуют компаниям ряд мер, чтобы они могли синхронизировать свои стратегические и тактические задачи. Они включают использование систем показателей, управление целями, “стратегические карты”, методологии (сбалансированная система показателей, 6 Sigma) и анализ ключевых показателей, а также основы долгосрочного планирования.

Аналитики акцентируют внимание на том, что именно человеческий фактор, а не методология или определение правильных показателей, является серьезным препятствием на пути успешного согласования процессов с конкретными действиями. Аналитики считают, что хорошо проработанная система показателей, согласованная с программой компенсации и поощрений, поможет решить эту проблему. Для поддержки этого процесса первоочередное значение имеют навыки сотрудников, а не инвестиции в IT.

Планировать, чтобы выполнить

Аналитики выделяют множество циклов планирования, которые нуждаются в интеграции друг с другом. Например, есть циклы стратегического, финансового и операционного планирования.

Планирование – один из наиболее распространенных аспектов BPM вследствие давно установленных принципов и широкой применимости. Оно включает стратегическое планирование и финансовое бюджетирование. Последнее может быть высокоуровневым (которое устанавливает цели на уровне компании или подразделения и передает их ниже), и низкоуровневое (которое создает корпоративные бюджеты, собирая бюджеты подразделений более низкого уровня).

Согласно результатам независимого исследования рынка «Улучшая результаты бизнеса с помощью финансового планирования», проведенного компанией Host Analytics, 72% финансовых топ-менеджеров заявили об улучшении бизнес-результатов благодаря финансовому планированию. А в целом 77% респондентов заявили о том, что финансовое планирование может дать конкурентное преимущество.

Для решения вопросов финансового бюджетирования существует много разных приложений. Однако по оценкам Gartner почти 50% крупных компаний и 75% компаний среднего размера по-прежнему используют электронные таблицы или устаревшие приложения. Улучшение процессов планирования может стать одним из способов снизить затраты и повысить продуктивность. Аналитики считают, что пользователи должны сменить системы, основанные на электронных таблицах, или процессы, требующие много ручного труда, на пакетные приложения по бюджетированию, планированию и прогнозированию.

Наблюдать, чтобы измерить

Как уже отмечалось, большинство компаний продолжают подготавливать основные финансовые отчеты (отчет о прибылях и убытках, баланс и прогноз движения наличных средств), а также управленческие отчеты с помощью процессов, требующих интенсивного ручного труда.

Однако возможности отслеживания и оценки финансовых результатов поддерживаются многими BPM-платформами. Они призваны упростить обмен финансовой информацией, с их помощью намного проще проследить, как и из чего складывается значение финансового показателя, и ускорить подготовку финансовых отчетов.

По мнению аналитиков, компании должны проверить существующие системы, чтобы убедиться в их соответствии ужесточившимся требованиям, предъявляемым к регулятивной и финансовой отчетности. Затем нужно обеспечить тесную интеграцию с платформами бизнес-анализа (BI), используемым для формирования управленческой отчетности.

Консолидировать, чтобы раскрыть информацию

Финансовая консолидация и отчетность – это очень специфичные, и взаимосвязанные фазы в общем процессе управления компанией. Обычно они относятся к зоне ответственности небольшой группы бухгалтеров и позволяют получить финансовую информацию на уровне компании в целом. Эта финансовые данные, на основании которых могут быть сформированы различные отчеты. Руководство компании использует эту информацию для предоставления финансовых показателей акционерам, регуляторам, аналитикам и др.

Для усовершенствования текущей системы консолидации аналитики предлагают включить в нее многие компоненты финансового управления, такие как управление раскрытием информации и закрытием финансового года. Это предполагает автоматизацию процессов закрытия финансового года, управление согласованием и управление раскрытием информации.

Как менялось BPM в последние десять лет

Управление эффективностью не только меняет методы и технологии, с помощью которых компании анализируют данные и принимают решения, но и изменяется само. Так считает известный эксперт Крейг Шифф.

Управление эффективностью бизнеса существует уже более 10 лет. Однако именно в последнее десятилетие был отмечен рост внедрения BPM. Он выражался как в увеличении числа пользователей, так и в появлении новой функциональности, пишет Шифф. Управление эффективность помогло изменить подходы компаний к анализу данных и принятию решений, а компании помогли преобразовать управление эффективностью в более развитую систему, способную отвечать растущим потребностям бизнеса.

Во-первых, бюджетирование

Как пишет Шифф, компании используют управление эффективностью в первую очередь для бюджетирования. Десять лет назад почти каждая компания для этого использовала электронные таблицы. Даже если таблицы не были основной системой для бюджетирования, они оставались ключевой частью этого процесса. Это была одна из первых областей, которую управление эффективностью помогло преобразовать, отмечает эксперт.

Даже высшее руководство многих компаний ощущало проблемы, связанные с процессом бюджетирования и искало подходящую замену. Как объясняет Шифф, процесс бюджетирования, основанный на электронных таблицах, изначально ущербен. Он носит хаотичный характер, требует много труда, подвержен ошибкам, сложен в использовании теми сотрудниками, кто не силен в электронных таблицах, небезопасен, вызывает сложности при поддержке и проверке. Результатом этого стало то, что в процессах бюджетирования старались задействовать как можно меньше пользователей, эти процессы занимали слишком много времени и производили данные, которым никто не доверял. К моменту своего появления бюджет оказывался устаревшим и поэтому бесполезным.

Однако уже самые первые средства управления эффективностью изменили все это, говорит Шифф. Разработчики использовали сходство их интерфейса с Excel, чтобы пользователи чувствовали себя более комфортно, но соединили приложения с надежными и централизованными базами данных и согласованными метаданными. Средства BPM автоматизировали документооборот, включая согласование и утверждение бюджетов. В некоторых случаях система использовала настоящие электронные таблицы, но чаще BPM-системы использовали свои подобия таблиц в качестве основного интерфейса пользователя. Компании, внедрившие эти системы, увидели кардинальные изменения уже при подготовке нового бюджета.

Управление эффективностью помогло ускорить процесс бюджетирования, значительно уменьшилось количество ошибок, все делалось быстрее и требовало меньше труда. По словам эксперта, в настоящее время компании, использующие управление эффективностью для бюджетирования, способны включать больше пользователей в этот процесс и производить своевременный и осмысленный бюджет, вызывающий доверие у сотрудников. Когда бюджет готов, компания может использовать ту же систему для прогнозирования. Некоторые компании, внедрившие BPM, даже перешли к подходу, который подразумевает непрерывное планирование. Они могут управлять своей деятельностью, используя новые планы, что дает им значительное конкурентное преимущество.

Отчетность

Отчетность, или отчетность о результатах деятельности, также значительно изменилась в сравнении с тем, что было 10 лет назад, считает Шифф. Пользователи сильно зависели от IT при создании и поддержке отчетов, что никому не нравилось. Изменения в отчете требовали много времени на программирование и тестирование. Менеджеры не могли легко получить информацию, которая была необходима для ведения бизнеса, и поэтому были вынуждены принимать менее информированные решения. Интересно, что некоторые компании решили эти проблемы еще 10 лет назад, внедрив некоторые решения, доступные тогда на рынке. Но, по мнению эксперта, эти решения также обладают рядом недостатков в сравнении с теми решениями, которые есть сейчас на рынке. Кроме того, когда возможность составления отчетности является частью решения по управлению эффективностью, это дает серьезные преимущества. BPM-система может использовать встроенный финансовый анализ, она уже «знает», как связаны доход, расход, счета активов и пассивов, центры затрат. Пользователю не приходится совершать дополнительные действия. Кроме того, отчеты динамически изменяются по мере того, как меняются счета управлеческого учета и организационные структуры.

Самое важное преимущество системы отчетности, которая интегрирована в систему управления эффективностью, это способность составлять отчеты об исполнении, показывающие фактические результаты в сравнении с бюджетными целями. Когда обе подборки данных находятся в одном источнике данных с единым набором метаданных, это становится простой задачей.

Будущее

Поскольку компании и глобальные рынки, на которых они работают, продолжают меняться, управление эффективностью будет также развиваться, говорит Шифф. Возможности специализированных приложений будут становиться частью систем управления эффективностью. Один из примеров – оптимизация доходности. Новые экономические условия требует от компаний повышенного внимания к управлению затратами и сосредоточения своих ограниченных ресурсов на наиболее прибыльных продуктах. Это повышает спрос на анализ и оптимизацию доходности. Одиночные решения, присутствующие сейчас на рынке, пока сложно внедрить и использовать, поскольку они не связаны с базой данных, где хранятся ключевые данные, необходимые для принятия решений. Но когда оптимизация доходности станет ключевым компонентом решений по управлению эффективностью, ситуация изменится. Оптимизация доходности будет использовать тот же интерфейс, к которому привыкли пользователи, те же метаданные, и станет частью центрального репозитория данных, которым доверяют пользователи. Очевидно, что управление эффективностью будет трансформироваться под влиянием меняющихся потребностей бизнеса, и, в свою очередь, будет менять и улучшать то, как компании принимают свои важнейшие решения.

Заключение

Многие компании довольно узко понимают предназначение систем управления эффективностью и используют преимущественно те их аспекты, которые связаны с финансами. Однако, как отмечают эксперты, более широкий взгляд на управление эффективностью поможет использовать BPM-приложения с большей отдачей. Также важно понимать, что решения по управлению эффективностью не только меняют методы работы компании, но и меняются сами.

Публикации

  1. Крейг Шифф. Управление эффективностью: десятилетие трансформации (Craig Schiff. Performance Management: A Decade of Information). 17 октября 2011 г.
  2. Новое исследование раскрывает влияние финансового планирования на бизнес (New Research Reveals Business Impact of Financial Planning). 2 ноября 2011 г.
  3. Джон Ван Декер, Нил Чандлер. Главные процессы в управлении эффективностью. Исследование Gartner (John E. Van Decker, Neil Chandler/ Top Processes for Corporate Performance Management ). 2011 г.