Бюджетирование в банках Казахстана: опыт Цеснабанка

Статья знакомит читателя с практическим опытом постановки и автоматизации бюджетирования и финансового управления в одном из банков Казахстана - АО "Цеснабанк".

В последние годы, в прессе достаточно много внимания уделялось теориям бюджетирования, управленческого учета и финансового управления и их роли в эффективном управлении кредитной организацией. Однако, как бы гладко и привлекательно в статьях теоретиков не выглядело внедрение таких систем, на практике приходится каждый раз искать новое индивидуальное решение, казалось бы, типовой задачи. Уникальность лежит в методологической составляющей проектов, поскольку технические задачи схожи при внедрении разных систем автоматизации.

В этой связи представляется интересным ознакомить читателей с практическим опытом постановки и автоматизации бюджетирования и финансового управления в одном из банков Казахстана - АО "Цеснабанк".

Банки Казахстана: текущее состояние автоматизации управленческих технологий

Развитие банковской автоматизации на постсоветском пространстве начиналось с обеспечения потребностей основной оперативной деятельности. Сегодня банковский сектор Казахстана, в отличие от других стран СНГ, демонстрирует исключительно высокий уровень информатизации. Казахстанские банки эксплуатируют самые современные документо- и процессо-ориентрованные АБС, характеризующиеся хранением информации в централизованной интегрированной базе данных, возможностью работы с удаленными подразделениями в режимах online и/или offline, автоматическим отражением операций по счетам Главной Книги.

В последнее время наблюдается усиление интереса со стороны банковского сообщества Республики Казахстан (РК) к системам финансового управления, анализа деятельности и получения отчетности. Прежде всего, отмечается потребность в современных методиках управления финансами (управленческий учет, бюджетирование и др.), поиск новых моделей анализа эффективности бизнес-направлений и доходности банковских продуктов (функционально-стоимостной анализ и др.), оценки рисков и др. Востребованы инструменты автоматизации перечисленных технологий управления и анализа, в том числе решения на основе финансовых Хранилищ данных.

Практика показывает, что в последовательности задач финансового управления, которые сегодня решают банки Казахстана, первое место чаще всего занимает бюджетирование. В бюджетном управлении финансовые ресурсы банка выступают в качестве объекта учета, анализа, планирования, распределения и использования для реализации целей, отраженных в стратегических и бизнес-планах банка. В общем случае бюджетирование в банке ведется по финансовой структуре и заключается в планировании, учете фактического исполнения, контроле и "план-факт" анализе основных бюджетных форм согласно установленным регламентам бюджетного управления.

Автоматизированную поддержку бюджетирования банки, как правило, обеспечивают одним из двух способов: путем разработки собственной системы автоматизации либо, внедряя систему бюджетирования от внешнего поставщика.

В первом случае, обычно не столько разрабатываются программные модули (чаще всего средствами MS Excel или Access), сколько воплощаются авторские методики отдельных сотрудников банка. Этот подход имеет массу "плюсов", в том числе доскональное знание служащими банка бюджетной модели и возможность ее модификации собственными силами. Ответственные сотрудники сами выделяют элементы финансовой структуры, состав статей бюджетных планов, их взаимосвязь и алгоритмы расчета значений статей. Однако, подход характеризует множество "минусов", в основном в части автоматизированной поддержки бюджетирования. Среди них - недостаточная масштабируемость решения, отсутствие должной оперативности учета и контроля исполнения планов, претензии к достоверности информации, поступающей из учетных систем, сложность в организации многопользовательской работы и др. Наряду с чисто техническими недостатками систем бюджетирования собственной разработки, иногда приходится иметь дело и с методическими. Эти проблемы возникают, если применяемые бюджетные модели внутренне не сбалансированы, например, выделяется множество различных аналитических разрезов (бизнес-операции, продукты, клиенты), которые используются при анализе финансового результата только некоторых узлов финансовой структуры банка, что препятствует получению консолидированного финансового результата по банку в целом.

В настоящий момент, по нашим оценкам, не менее десяти из 35-ти казахстанских банков используют промышленные системы финансового планирования и управленческого учета, остальные решают эти задачи собственными средствами. Принимая во внимание "плюсы" и "минусы" эксплуатации собственных разработок, за первую половину 2004 года четыре крупных банка Казахстана приняли решение о переходе на промышленные решения для автоматизации бюджетирования. Заметим, что первым шагом на этом пути обычно становится верификация собственных методик, привлечение внешних консультантов для построения оптимальной модели бюджетирования и финансового управления. Рассмотрим, как проходило внедрение тиражной системы автоматизации бюджетного управления в АО "Цеснабанк".

Внедрение системы финансового управления в АО "Цеснабанк"

АО "Цеснабанк" представлен головным офисом в столице РК г. Астане, а также пятью филиалами, расположенными в городах Алматы, Костанай, Степногорск, Павлодар, Караганда. Банк относится к категории универсальных и предоставляет широкий спектр банковских услуг: расчетно-кассовое обслуживание организаций, кредитование физических и юридических лиц, комплекс розничных банковских услуг, ведение операций на валютном рынке и рынке ценных бумаг.

В АО "Цеснабанк" используется автоматизированная банковская система, реализованная в архитектуре "клиент-сервер" на СУБД Oracle. Банк эксплуатирует каналы высокой пропускной способности, позволяющие всем филиалам банка в режиме on-line совершать операции в единой централизованной базе данных. Используемая в банке АБС, представляет собой интегрированное модульное высокопроизводительное решение документо-ориентированного типа, покрывающее все потребности банка в автоматизации основной деятельности. Кроме этого, в банке внедряется промышленная система по учету внутрихозяйственной деятельности (ВХД), также реализованная в архитектуре "клиент-сервер" на СУБД MS SQL. Интеграция этих учетных систем осуществляется путем импорта документов по учету внутрихозяйственных операций в АБС. Таким образом, в банковской системе сводится вся учетная информация об оперативной и внутрихозяйственной деятельности банка. Формирование обязательной отчетности для НБ РК выполняется средствами АБС, а отчетности для Налогового Комитета - средствами системы учета внутрихозяйственной деятельности банка.

Цели и задачи внедрения бюджетирования в АО "Цеснабанк"

Необходимость внедрения системы бюджетирования в банке была сформулирована сотрудниками отдела анализа и планирования в середине 2003 года в связи с ростом банка, появлением необходимости количественной оценки результатов деятельности филиалов и подразделений, а также бизнес-направлений, выделяемых в финансовой структуре банка. До последнего времени банк обходился собственными средствами, позволяющими решать задачи оперативного планирования, согласования и утверждения бюджетных планов. Планирование активов и пассивов, доходов и расходов осуществлялось в разрезе балансовых подразделений (головная контора и филиалы), учет фактического исполнения планов проводился на основе отчетов, получаемых из АБС.

Внедрение системы бюджетирования и финансового управления в ОАО "Цеснабанк" должно было решить следующие задачи:

• обеспечение централизованного и децентрализованного планирования бюджетов всего банка, его балансовых (головной офис, филиалы) и безбалансовых (отделы, управления и дополнительные офисы головного офиса и филиалов) подразделений,
• автоматизированный учет исполнения бюджетных планов в разрезе центров финансовой ответственности (ЦФО),
• получение ежедневного управленческого баланса подразделений и ежемесячных отчетов о выполнении бюджетных планов,
• возможность планирования и учета доходов и расходов в разрезе центров ответственности и бизнесов банка,
• анализ бюджетов и показателей в разрезе ЦФО и бизнес-направлений.

Прежде чем приступить к внедрению системы автоматизации, банк пригласил компанию "Зирван. Информационные технологии и консалтинг" для разработки комплексной бюджетной модели банка и формализации требований к автоматизированной системе бюджетирования и финансового управления.

Бюджетная модель АО "Цеснабанк"

Для выполнения консалтингового проекта по формализации бюджетной модели "Цеснабанка" была создана группа, в которую вошел один консультант от компании "Зирван", специалисты отдела анализа и прогнозирования, управления казначейства и управления информационных технологий банка.

В ходе проекта было зафиксировано, что иерархия центров финансовой ответственности соответствует организационно-штатной структуре банка и включает департаменты, управления и отделы головного отделения, все филиалы банка, а также дополнительные офисы (РКО) головного отделения и филиалов. В рамках финансовой структуры банка были также выделены бизнес-направления, составляющие четырехуровневую иерархию бизнесов банка, сгруппированную по продуктам и типам клиентов. Члены рабочей группы согласовали состав и статьи основных бюджетных планов: бюджет активов и пассивов (БАП), бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС), зафиксировали соответствие элементов финансовой структуры банка и статей бюджетных планов. Для упрощения планирования значений по ряду статей основных бюджетов, был создан вспомогательный план, названный бюджетом индивидуальных показателей (БИП). В него вошли показатели, индицирующие количество проблемных займов, выданных кредитов, число привлеченных клиентов, отток клиентов, число переводных операций, число заключенных договоров на обслуживание в системе клиент-банк, число оформленных паспортов сделок и др.

В рамках консалтингового проекта были согласованы:

• общая технология планирования, принятая в банке (порядок планирования и согласования бюджетов, обязанности участников бюджетного процесса, сроки предоставления согласованных бюджетов),
• алгоритмы постатейного планирования основных бюджетов,
• взаимосвязь бюджетов между собой и с внешними показателями (официальные курсы валют, размер маржи при операциях покупки/продажи наличной и безналичной валюты, биржевые котировки акций, сырья, драгоценных металлов).

Технология бюджетирования предполагает последовательное итерационное выполнение этапов планирования, учета фактического исполнения бюджетов, контроля исполнения и анализа, поэтому следующий после планирования этап консалтингового проекта касался описания взаимосвязи данных оперативного учета и бюджетных планов. Поскольку вся учетная информация в банке "стекается" в единую базу данных АБС, было принято решение строить учет фактического исполнения бюджетов преимущественно на основе данных из АБС. Для этого была описана матрица связей лицевых счетов и их групп со статьями бюджета активов и пассивов, а также источники данных и алгоритмы расчета статей финансового плана.

Отдельно были документированы управленческие корректировки, регламенты их выполнения и алгоритмы расчета. В банке была предложена простая, одноуровневая модель аллокаций. В перераспределении расходов участвуют только общебанковские расходы (плата за внутригородские и междугородние переговоры, аренда помещения, коммунальные платежи), которые переносятся на центры финансовой ответственности пропорционально базам распределения (общее количество телефонов и привязка телефонных номеров к ЦФО, занимаемая ЦФО площадь, др.). Технологию перераспределения расходов центров затрат на центры прибыли (второй уровень аллокаций) и разнесение расходов центров прибыли по бизнес-направлениям (третий уровень аллокаций) было решено согласовать в рамках отдельного проекта.

Для учета перераспределения доходов и расходов между привлекающими и размещающими подразделениями в банке была принята технология расчета трансфертных сделок. Однако, также как и с трехуровневой моделью аллокаций, было запланировано поэтапное внедрение технологии трансфертного управления, а в качестве первого шага - разработка методики определения рыночных индикаторов, формирования внутренних ставок привлечения и размещения.

Автоматизация бюджетирования в АО "Цеснабанк"

С учетом перспектив развития системы финансового управления в банке, по результатам консалтингового проекта были сформулированы основные требования к системе автоматизации:

• возможность настройки и первичного заполнения планов счетов, справочников,
• наличие механизмов синхронизации с внешними информационными системами,
• наличие удобных интерфейсов планирования, учета и контроля исполнения бюджетов,
• возможность выполнения управленческих корректировок (аллокаций, трансфертных сделок),
• наличие средств анализа бюджетов и показателей,
• наличие средств разработки дополнительных аналитических отчетов, удобных в освоении для сотрудников банка.

В результате проведенного тендера, банк выбрал систему "Контур Корпорация. Финансовое Управление" на Платформе Хранилищ данных Контур от компании Intersoft Lab. Внедрение системы выполнила компания "Зирван" в период с декабря 2003 по апрель 2004 года. За это время силами одного аналитика был реализован необходимый комплекс настроек приложений системы, а также налажена технология интеграции используемой в банке АБС и Хранилища данных "Контур Корпорация". При внедрении системы в Хранилище были импортированы данные по клиентам и сотрудникам банка, лицевые счета и их остатки, платежные документы за 2003 год из головного офиса и всех филиалов банка, а также сделки по кредитным и депозитным договорам.

Достигнутые результаты

В результате выполнения рассмотренных этапов проекта АО "Цеснабанк" получил:

• индивидуальную методику бюджетирования, учитывающую специфику работы банка на данном этапе; в перспективе планируется развивать методику в части оценки доходности центров прибыли банковских продуктов;
• автоматизированную поддержку уникальной бюджетной модели банка в специализированной системе, которая обеспечивает многопользовательскую работу сотрудников банка с бюджетами,
• единое финансовое Хранилище данных, которое предполагается использовать как платформу для решения других управленческих задач: анализ клиентской базы, управление рисками, оценка ликвидности и др.

Сегодня банк имеет возможность:

• использования технологии трансфертного перераспределения доходов и расходов между привлекающими и размещающими подразделениями,
• ежедневного закрытия управленческих балансов подразделений,
• ежемесячного автоматизированного расчета бюджета активов и пассивов, а также финансового результата по центрам финансовой ответственности;
• реализации сложной, многоуровневой модели аллокаций (перенос расходов центров затрат на центры прибыли, расчет финансового результата по бизнес-направлениям).

В настоящий момент проходит адаптация системы бюджетирования к работе в банке, поэтому решение используется, в основном, сотрудниками отдела анализа и прогнозирования. Наиболее активно востребована функциональность для планирования, учета фактического исполнения бюджетов и получения финансового результата в разрезе ЦФО. Технологию трансфертного управления, многоуровневых аллокаций для получения финансового результата в разрезе бизнесов, оценки их эффективности планируется начать использовать в следующем году.

В заключение хотелось бы отметить, что на практике внедрение системы бюджетирования в банке оказывается процессом взаимной адаптации информационной системы, собственных методических наработок банка, рекомендаций внешних консультантов и аналитиков. И конечный результат определяется заинтересованностью в результате всех участников проекта, опытом консультантов, компетентностью и энергией экспертов по внедрению, конструктивной позицией банка и способностью ранжировать управленческие задачи по приоритетности их решения.

Автор: А.Загайтов

Источник: Аналитический банковский журнал, 2004, № 10