Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

BPM расширяет возможности планирования

Управление эффективностью стимулирует более грамотный бизнес. BPM-решения включают в себя полный цикл планирования, который синхронизирует моделирование, оценку, адаптацию и повторное моделирование на основе результатов. Понять эту концепцию не сложно, но ее эффективное применение оказывается непростым.

Мощная комбинация различных влияний — в том числе глобальной конкуренции, проверок инвесторов и новых законодательных нормативов — заставляет руководителей пересматривать свои методы систематического отслеживания и управления эффективностью бизнеса. По мере того как положение исполнительного руководства усложняется, управление эффективностью приобретает все большую популярность. Под целым рядом аббревиатур — CPM, BPM, EPM (относящихся к управлению эффективностью, соответственно, корпорации, бизнеса, предприятия) — на рынке появилось множество программных продуктов, в каждом из которых подчеркиваются такие факторы, как:

  • преимущества эффективного процесса планирования;
  • хорошая видимость и точность информации;
  • более грамотное и быстрое принятие решений.

Для наиболее успешного применения стратегии управления эффективностью компания должна понять, в чем состоит само это управление, почему оно важно и каково его практическое применение. Если кратко, то речь идет о том, что BPM автоматизирует сбор данных и подготовку стандартных отчетов, экономя массу времени и позволяя менеджерам анализировать отклонения и детали в особых случаях.

Структурированный подход к управлению финансовой и операционной эффективностью особенно важен в крупных или растущих компаниях, так как и потребности конкурентного рынка, и ожидания инвесторов, и новые нормативные акты — все это требует времени и внимания руководства.

К наиболее сложным проблемам современного бизнеса можно отнести следующие:

  1. эффективный сбор, анализ и выделение «нужной» информации в организации;
  2. разрешение внутренних сложностей процесса планирования, с целью вовлечь больше людей (десятки или сотни) в процесс коллективного планирования;
  3. стимулирование ответственности в ситуации, когда прямой контроль затруднен или невозможен;
  4. возможность эффективного двустороннего взаимодействия, обеспечивающего планирование как «сверху-вниз», так и «снизу-вверх»;
  5. поддержка контроля за информацией и процессами, связанными со сбором и анализом данных.

С чего начать?

Для того чтобы осознать преимущества управления эффективностью, необходимо синхронизировать долгосрочное планирование, краткосрочное планирование и управленческую отчетность. Эти процессы включают, как минимум:

  • определение и распространение корпоративной стратегии;
  • количественную оценку ожидаемых результатов для руководителей бизнес-подразделений;
  • сбор детализированной оперативной и финансовой информации;
  • оценку и анализ фактических и запланированных результатов.

Эффективность каждого из этих процессов необходима, но не достаточна, поэтому оптимизация только одной из этих функций без улучшения других не даст желаемого результата.

Для того чтобы добиться максимальных преимуществ от системы управления эффективностью, следует сосредоточиться на упрощении взаимодействия и на сотрудничестве между высшим руководством и рядовыми менеджерами. На практике, большинство организаций не внедряют (программно) двустороннее взаимодействие в процесс планирования, хотя именно это считается главным преимуществом в повышении эффективности бизнеса, и эту задачу труднее всего реализовать без внешней помощи.

Несмотря на то, что у каждой компании свой путь к принятию успешной стратегии управления, существуют и некоторые общие для всех черты, определяющие успех или неудачу на этом пути. Рассмотрим вымышленную компанию ACME Corp. в качестве примера процесса планирования.

Пример процесса планирования

Пусть ACME Corp. — это некий конгломерат компаний с миллиардным оборотом, где принято применять метод планирования «сверху-вниз». Каждый год, в сентябре, десяток руководителей высшего ранга организует сессию по вопросам стратегического планирования, на которой проводится пересмотр прошлогодних результатов, обсуждение конкурентной ситуации, переработка основных проектов и формулирование стратегических целей на следующие 1—2 года.

Иногда на сессии выпускается формальный план, распространяемый в компании, однако основным результатом являются предположения высшего руководства о финансовой и операционной эффективности на следующий год. На эти встречи редко приглашают рядовых менеджеров, участники же рассматривают стандартный набор вопросов, включающий детализированную историческую финансовую информацию, итоговые прогнозы по бизнес-подразделениям, данные о внешних рынках и недавние сведения о каналах продаж.

На этом начальном этапе особых неприятностей не возникает. Задачи руководства состоят здесь в обсуждении будущей стратегии и налаживании личных взаимоотношений вне офиса. Все это решается легко. Однако в течение последующих 12-ти месяцев в процессе планирования, как правило, начинаются сбои, которые происходят оттого, что результат стратегической сессии или же любая полезная инициатива внутри компании не находят должного применения.

В компании работает профессиональная команда менеджеров, выпускаются качественные продукты, фирма занимает лидирующие позиции на рынке по большинству категорий продуктов. Зачем же все-таки ей управление эффективностью?

Во-первых, надо отметить, что эффективность компании очень относительная; за последние три года доля рынка сократилась с 50% до 30%, при этом менее крупный конкурент расширил свою долю рынка с 10% до 25%.

Во-вторых, лидерство, касающееся доли рынка, вовсе не говорит о финансовом или операционном первенстве. Инвентарные запасы компании выросли на 30%, а средняя цена продаж упала на 15%, при этом производственные расходы остались прежними, а конкурентам удалось их сократить. Из этих неприятных фактов становится ясно, что фирма нуждается в улучшении процесса управления эффективностью.

Что здесь можно посоветовать? Профессиональная рекомендация потребовала бы большей информации о фирме, но можно указать те общие черты, которые присущи наиболее эффективной в отношении планирования организации. На основе этих характеристик ACME может сделать соответствующие выводы.

Во-первых, стратегические цели необходимо эффективно пропагандировать и внедрять внутри организации. Если задача понятна тем, кто отвечает за результат, то это будет первым шагом в стимуляции ответственности сотрудников. Внедрение стратегии можно проводить по-разному, но регулярно доносить информацию, добиваться ее усвоения и изменения поведения — все это остается самой сложной и распространенной проблемой.

Во-вторых, высшее руководство должно выделить ключевые показатели эффективности (КПЭ), связанные со стратегическими, финансовыми и оперативными целями, разработанными ранее. КПЭ должны нести определенный смысл, оцениваться количественно и описывать важнейшие аспекты бизнеса (такие как: активность предложений о продаже, качество продукта, эффективность работы сотрудника, производственные мощности, уровень текучести кадров, доход на единицу продукции, расходы на единицу продукции). Выбор подходящих показателей и налаживание их постоянного контроля играют большую роль в решении проблемы.

В-третьих, стратегические задачи необходимо преобразовать в количественно измеряемые цели, так чтобы их можно было использовать в рамках всей организации, включая каждое из бизнес-подразделений. Этот процесс состоит в разработке финансовых проекций, отражающих ресурсы, необходимые для достижения каждой из задач, а также оценивающих потенциальные доходы от достижения целей.

Конечный этап состоит в выборе соответствующей методологии для распределения доходов и расходов по каждому из бизнес-подразделений, учитывая ожидания высшего руководства в отношении эффективности. Для этой задачи используются различные методы; однако распределение необходимо применять логически, и сумма составляющих должна соответствовать итоговому показателю прогноза.

В-четвертых, чтобы проверить, насколько разумны распределения и предположения, прогноз для каждого из бизнес-подразделений должен оцениваться производственным менеджером. На это требуется немало времени, либо необходимо внедрение совершенно нового подхода к автоматизации коллективной работы. Его называют коллективным планированием, где процесс, идущий «сверху-вниз», пересекается с процессом, направленным «снизу-вверх».

Такая практика требует от организации эффективного использования знаний специалистов, а также проверки плановых предположений на обоснованность. Если решать задачу правильно, то появляется дополнительный, очень ценный источник информации, а также возможность максимального применения потенциала управления эффективностью. Важно также рассмотреть и принять предложения менеджеров подразделений, так как в этом случае они чувствуют свою причастность к реализации целей и относятся к ним ответственнее.

Наконец, когда проведена количественная оценка стратегических целей и бюджетов, а также их распределение и согласование между финансовым руководством и менеджерами подразделений, начинается управление эффективностью. Сравнение фактических и планируемых результатов представляет собой информационное поле бизнеса и дает ответ на главный вопрос: «Как же мы работаем?»

Ценность мощных возможностей отчетности и анализа данных хорошо всем известна. К сожалению, продолжительные усилия по сбору и очистке данных часто оставляют мало времени на анализ. Но, к счастью, при использовании ПО для управления эффективностью, за счет автоматизации сбора данных и подготовки стандартных отчетов компании экономят массу времени, что дает менеджерам возможность проанализировать отклонения и особые ситуации.

Ценность такого перераспределения ресурсов от сбора к анализу нельзя недооценивать. Всем специалистам по стратегии эффективности известно, что средняя компания тратит в три раза больше усилий на накопление информации, чем на ее анализ. В результате теряется важнейшая возможность повышения эффективности.

Ожидания: каким будет итог?

Предположим, организация выполнила все необходимые функции с максимальной отдачей. Каких результатов можно ожидать? Приведет ли внедрение управления эффективностью к принятию более быстрых и грамотных решений? Ряд преимуществ придают компании твердости в своих действиях, а также готовности адаптироваться к изменяющимся условиям.

В первую очередь, растущая уверенность является результатом управления контролируемыми процессами сбора и консолидации данных, которые упрощают коллективную работу бизнес-менеджеров. Кроме того, использование программных средств BPM с целью сбора данных и автоматизации обработки также серьезно сокращает число ошибок.

Во-вторых, настоящая ответственность возможна тогда, когда руководители бизнес-подразделений вовлечены в разработку целей (операционных и финансовых) и организация постоянно проводит сравнение фактических и запланированных результатов. В результате настоящим преимуществом становится заинтересованность менеджеров, которые стремятся к реализации тех задач, которые они сами себе поставили.

В третьих, за счет автоматизации процессов можно достичь огромных сокращений затрат. Инструменты управления эффективностью не только собирают и готовят данные, но и автоматизируют процесс подготовки и распространения стандартных отчетов. Еще важнее то, что BPM-средства воплощают в жизнь то, что раньше казалось невозможным. Например, ежегодно или ежеквартально удается вовлечь сотни руководителей бизнес-подразделений в процесс планирования.

Если у компании больше времени на анализ информации, то велика вероятность, что решения будут приниматься более грамотно, быстро пойдет адаптация к изменяющимся бизнес-условиям. Организации, выбирающие эффективные BPM-процессы, обладают дополнительной гибкостью, тратят меньше времени на реагирование, и больше сил на принятие упреждающих, продуманных решений.

В конечном счете, исполнительное и финансовое руководство хочет получить надежные планы, полностью и грамотно разработанные еще до начала отчетного периода, когда они вступят в действие. Важно, чтобы задачи были быстро приняты сотрудниками, в результате чего успешное выполнение стратегических задач стало бы нормой, а не исключением. А, следовательно, удалось бы добиться как успеха организации в целом, так и личных достижений.

Статистика использования BPM

BPM-системы являются относительно новыми средствами управления, однако, согласно недавнему исследованию, их внедрение дает серьезный результат и неплохую окупаемость.

Только 28% участников FEI (Financial Executives International – международная организация финансовых руководителей), принявших участие в седьмом ежегодном исследовании по «Технологическим вопросам для финансовых руководителей» (Survey of Technology Issues for Financial Executives), заявили о том, что уже внедряют BPM или используют такие средства в принятии решений. Еще 14% отметили, что пока не внедрили BPM, но планируют сделать это в ближайшие 12 месяцев. Исследование проводилось в первом квартале 2005-го года.

Большинство респондентов заявило, что внедрение BPM началось недавно. Из тех, кто уже реализовал такой проект, только 15 % сообщили о том, что это произошло более 3-х лет назад. Однако 64% руководителей заметили, что средство оказалось эффективным в той или иной степени.

Прежде чем приступать к реализации BPM, компании необходимо в первую очередь оценить и внести изменения в существующие ключевые показатели эффективности и процессы. Например, из тех респондентов, которые уже используют средства управления эффективностью, половина призналась, что пришлось внести широкие (15%) или существенные (31%) изменения в имеющиеся KPI.

Оценка этих показателей может быть долговременной. В среднем такая задача занимает около 11 месяцев, у опрошенных сроки колебались от 1 до 24 месяцев.

Почти половина респондентов реализовала BPM-проект по стратегическим причинам, чтобы лучше сочетать финансовую отчетность с бизнес-стратегией. Например, 49% респондентов внедрили BPM для лучшего понимания и оценки фактических факторов, стимулирующих бизнес. Задачу согласования финансовой отчетности с ежедневными операциями ставили 48% участников опроса.

Успех внедрения BPM часто напрямую связан с работой организующего проект лица. В большинстве случаев организатором является финансовый или исполнительный руководитель. Среди опрошенных в одной трети случаев такую задачу брал на себя исполнительный директор, и практически половина (51%) отметила, что данную роль выполняло финансовое руководство. Оставшиеся (16%) назвали других административных лиц — руководителя по операционным вопросам, директора по информатизации, руководителя или президента финансового подразделения или кого-то еще.

Участникам было предложено рассказать об оценке окупаемости вложений в BPM-инструменты. Самыми популярными методами оказались расчеты сокращения рабочего времени, а также улучшения операционных и финансовых показателей эффективности.

Чуть больше половины (52%) финансовых руководителей, внедривших BPM, сообщили о том, что видят положительную окупаемость. В большинстве случаев первые результаты появились через год. В среднем положительного уровня ROI (Return on investment – окупаемость вложений) удавалось достигнуть за 11 месяцев, хотя сроки колебались от 1-го до 36-ти месяцев.

Окупаемость часто оказывалась существенной и в среднем составляла 49%. У опрошенных она колебалась от 3% и до 500%. Фактически 15% добившихся положительного результата получили ROI свыше 50%.